¿Para empezar, podrían hacernos un breve análisis de la situación actual de la mujer en los consejos de administración de las empresas catalanas? Anna Mercadé: Os presento cuatro datos del resumen del estudio elaborado por la economista Carme Poveda, del Gabinet d'Estudis Econòmics de la Cambra de Comerç de Barcelona.
De las 284.200 sociedades analizadas, solo el 29% tienen alguna mujer en el consejo de administración, mientras que el 70,8% de las empresas catalanas están dirigidas exclusivamente por hombres.
En los consejos de administración de las empresas públicas con participación mayoritaria de la Generalitat, la presencia femenina es del 24%, prácticamente el mismo porcentaje que se observa en el conjunto de las empresas catalanas.
Recordemos que las empresas de más de 250 trabajadores están sujetas a la Ley de Igualdad, y tienen que elaborar un plan de igualdad. Esta ley obliga a tener un equilibrio de género, es decir, a llegar al 40% de mujeres en los consejos.
Para llegar al 40% de mujeres en los consejos de administración de las empresas de más de 250 trabajadores, tal y como recomienda la Ley de Igualdad, en Cataluña se tendrían que incorporar 865 mujeres. En el caso de las empresas de 50 a 250 trabajadores, se necesitarían 2.720 mujeres más para lograr este 40%.
En los consejos de administración de las empresas públicas con participación mayoritaria de la Generalitat, la presencia femenina es del 24%, prácticamente el mismo porcentaje que se observa en el conjunto de las empresas catalanas.
Recordemos que las empresas de más de 250 trabajadores están sujetas a la Ley de Igualdad, y tienen que elaborar un plan de igualdad. Esta ley obliga a tener un equilibrio de género, es decir, a llegar al 40% de mujeres en los consejos.
Para llegar al 40% de mujeres en los consejos de administración de las empresas de más de 250 trabajadores, tal y como recomienda la Ley de Igualdad, en Cataluña se tendrían que incorporar 865 mujeres. En el caso de las empresas de 50 a 250 trabajadores, se necesitarían 2.720 mujeres más para lograr este 40%.
¿Existen diferencias entre estos datos y los del Estado? ¿Y a nivel internacional?
AM: Los datos son similares en todo el Estado en las grandes empresas que cotizan en el Ibex-35. A nivel europeo, España es uno de los países que cuenta con menos participación de las mujeres.
¿Consideran necesario impulsar un plan de igualdad en las empresas para reducir el desequilibrio de género?
AM: Ya existe, pero no se cumple, tal y como hemos dicho anteriormente.
Marta Zaragoza: Gracias al estudio «El perfil professional d'un/a conseller/a d'empresa o organització» se confirma que las empresas no han contado con el talento de todas las personas en igualdad de condiciones, y en particular de las mujeres. Este hecho ha conllevado una pérdida de capital competencial y, por consiguiente, una pérdida de competitividad en el tejido económico. Los planes de igualdad no solo son necesarios por motivos de justicia social, sino que son una medida imprescindible para aprovechar las oportunidades que nos aporta el futuro, en una nueva economía basada en el conocimiento, tal y como se justifica más adelante.
Aun así, más allá de las normativas, si queremos que las mujeres estén presentes y visibles en el entorno empresarial, hay que dar valor al talento que pueden aportar. En este sentido, el estudio destaca la necesidad de adoptar nuevos modelos de gestión que permitan incorporar aquellos y aquellas profesionales más competentes y con unos valores capitales para afrontar los retos de futuro, que son, precisamente, los que aportan en un mayor grado las mujeres.
¿Cuáles son los países referentes en cuanto a la incorporación de la mujer en consejos de administración?
AM: Sin duda, los países nórdicos y en especial Noruega y Finlandia, que tienen leyes de paridad, Islandia, Suecia, etc. Alemania, Francia e incluso Italia han respondido a la iniciativa de la comisaria Viviane Reding al aprobar leyes para cambiar la situación.
¿Hay que cambiar el modelo empresarial actual? ¿Qué papel tienen las mujeres?
AM: Urge un cambio en el modelo empresarial y que esté en consonancia con el cambio de paradigma que estamos viviendo. Debemos construir una economía productiva y sostenible, al servicio de las personas, y generadora de riqueza. Hay que volver a la esencia de la empresa, que tendría que ser el verdadero sentido: «qué produzco y/o qué servicio ofrezco». Y que el único objetivo sea generar riqueza, responder a las verdaderas necesidades de las personas, mejorar el bienestar y el entorno. El crecimiento continuo ya no es posible y nos lleva a la autodestrucción como especie humana y como planeta. Las mujeres son verdaderos agentes de cambio en las empresas y, sobre todo, en las que crean ellas mismas. Lo hacen de una forma diferente, y nunca en los negocios especulativos. Existen muchos movimientos y grupos de personas que demuestran que esto es posible.
MZ: La revolución de las TIC ha dado paso al nuevo ciclo económico de la economía del conocimiento, en el cual los recursos intangibles se convierten en el factor productivo clave. A diferencia de los demás recursos, el conocimiento pertenece a las personas. Las personas entrevistadas tienen claro que no pueden presionar al equipo por ningún otro medio que no sea su implicación y la motivación a poner en juego todo su capital competencial.
También opinan que la dirección estratégica del equipo humano, en clave de competencias, es el modelo empresarial que aporta más garantías de éxito en este nuevo contexto, si bien todavía se desconoce. Entre otras cosas, porque permite incorporar a aquellas personas que saben, que saben hacer o que quieren hacer, y acabar con aquellas dinámicas de selección basadas en factores personales, como la edad, el género, el lugar de procedencia, etc.
En este sentido, las mujeres juegan un papel capital gracias a las competencias que hemos desarrollado en mayor medida mediante el proceso de socialización y que ahora son determinantes en la economía del conocimiento. Además, los factores personales y estructurales también las han llevado a configurar un sistema de creencias caracterizado por unos valores orientados al bienestar de las personas y al medio, necesarios para la viabilidad de cualquier organización.
¿Qué valores deben tener las empresas para encontrar de nuevo la confianza, para mantener el éxito a largo plazo y para convertirse en el motor de una economía competitiva?
AM: Necesitamos empresas rentables, pero ya no podemos medirlas exclusivamente por los resultados económicos si queremos que sean duraderas en el tiempo y en el espacio. Las empresas deben ser generadoras de riqueza. ¿Y qué significa esto? Hoy no podemos mirar exclusivamente los beneficios económicos para la propiedad y que no revierten en el entorno, porque muchas veces son evadidos. Existen otros indicadores a tener en cuenta y que no solo son un objetivo desde la propia responsabilidad, sino que pesan cada vez más en los mercados y en la decisión de compra de los consumidores: la confianza, la coherencia, la satisfacción de los trabajadores, el cuidado del entorno, la misión y visión de la empresa, y el respeto y la dignidad de las personas que se ven implicadas en el proceso de trabajo de la empresa o de sus proveedores. Es decir, la cadena de valor de todo el proceso y del impacto en el entorno. A esto lo llamamos intangibles, tema de debate en la V Jornada del ODEE del pasado 16 de octubre en el CaixaForum.
MZ: Del estudio se desprende que todo el mundo es más o menos consciente de que esta crisis presiona a las empresas y a la sociedad en general para avanzar hacia un modelo económico que permita un crecimiento sostenido y equilibrado, que vele por la calidad de vida de las personas, por la igualdad de oportunidades y que tenga presente el medio ambiente.
A pesar de la consideración anterior, solo aquellos consejos que tienen una misión orientada al interés social y al buen funcionamiento de la organización disponen de unos valores que sitúan a las personas como eje central del sentido de su existencia. Sin embargo, la mayoría confiesa que la RSC no se trata con la misma dedicación que los temas económicos y financieros, y se delega a otra área específica o bien se trata a posteriori, ante la presión de algún acontecimiento o actividad que afecta a los objetivos económicos y financieros.
Podemos extraer las mismas conclusiones para otros factores clave de competitividad, como la innovación, el desarrollo competencial de los equipos, las TIC, la internacionalización, el emprendimiento y el intraemprendimiento, el trabajo cooperativo y en red, etc. Se consideran importantes, pero se delegan a áreas específicas y no se vehiculan a través de aquellos valores corporativos que podrían potenciarlos, como la libertad, la igualdad de oportunidades, la diversidad, el compromiso social, la solidaridad, la transparencia, la innovación, la cooperación, etc.
¿Qué es el «talento femenino»? ¿Qué pautas de gestión aportan las mujeres al equipo directivo de una empresa?
AM: El talento femenino es la valía que poseen las mujeres, de forma innata, para administrar, gestionar y dirigir equipos, familias y comunidades con unos valores especiales. Ellas son muy buenas administradoras, prefieren compartir el poder, trabajar en equipo y poner el bienestar de las personas por encima de los beneficios exclusivamente económicos. Varios estudios internacionales han determinado que en las empresas donde hay más mujeres existe un mejor ambiente del equipo humano y se respetan más los valores éticos y los derechos humanos.
Las empresas que disponen de presencia femenina en los consejos de administración y en la alta dirección experimentan menos riesgos económicos y financieros que aquellas que no tienen ninguna mujer. El 36% de las empresas que no disponen de presencia femenina asumen un riesgo económico y financiero elevado, mientras que cuando hay alguna mujer en el consejo la probabilidad de asumir un riesgo elevado baja hasta el 31%. Esta diferencia también tiene relación con los sectores de actividad en los que la mujer está más presente.
MZ: Gracias al proceso de socialización, las mujeres han adquirido un conjunto de competencias transversales excelentes, tales como la comunicación, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, la gestión de las emociones, etc. Además de los valores que también han adoptado, más enfocados a las personas. Y a medida que han accedido a diferentes tipos de estudios adquieren más importancia las técnicas, especialmente gracias a su capacidad de aprendizaje y a todas las barreras que deben superar, demostrando el doble de valía que los hombres.
Las mujeres directivas y consejeras transfieren este capital competencial y los valores que han adquirido, tanto en ámbitos formales como informales, a las organizaciones en las que trabajan y a las cuales promueven. Las personas entrevistadas confirman esta afirmación y consideran que, a diferencia de los hombres, las mujeres tienden a poner en alto grado las competencias transversales.
¿Cuál es el perfil de las mujeres directivas? ¿Ha evolucionado en los últimos años?
AM: Las mujeres que aspiran a la carrera directiva están muy preparadas. A menudo tienen dos carreras, hablan correctamente tres o cuatro idiomas y han estado trabajando y/o estudiando fuera de España. En general, están mucho más preparadas que ellos, puesto que ellas saben que lo tienen más difícil y se preparan mejor y desde muy jóvenes.
Un dato impactante del estudio es que la mayoría de las personas entrevistadas consideran que hay que lograr un nivel óptimo de competencias técnicas, básicas y transversales, pero que son estas últimas las más necesarias para afrontar los retos de futuro. ¿A qué competencias se refieren?
AM: Se refieren a las competencias transversales, es decir, a todas las que están más relacionadas con la inteligencia emocional. Son habilidades, aptitudes y actitudes que generalmente las mujeres tenemos muy desarrolladas, pero que pueden ser aprendidas, se pueden desarrollar y practicar. Habilidades sociales, relaciones interpersonales, comunicativas, de trabajo en equipo, de adaptabilidad, de pensamiento estratégico, de orientación a los resultados y, sobre todo, de gestión de las emociones. Las mujeres hemos desarrollado todas estas habilidades en nuestro rol de madres, administradoras, cuidadoras, maestras, enfermeras y durante nuestro largo proceso de socialización.
MZ: Las conclusiones del estudio confirman que las empresas en general reclaman personas versátiles con un abanico muy amplio de competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) para hacer frente, con agilidad y eficacia, a los cambios permanentes a los cuales son sometidas. También valoran una serie de competencias transversales que se convierten en fundamentales en la economía del conocimiento, como las que apuntaba Anna Mercadé. Además, valoran una serie de competencias básicas en el nuevo contexto, como el conocimiento de idiomas y las competencias digitales.
Si valoramos el perfil del consejero/a, las conclusiones presentan diferencias importantes en función de cada organización. En primer lugar, el alcance de las funciones, y, por lo tanto, el tipo y nivel de las competencias requeridas a un consejero/a, depende del enfoque que posea la organización respecto a su misión. En el caso de aquellos que están más orientados a velar por el interés social y el buen funcionamiento de toda la organización, sus miembros demuestran más implicación y, por lo tanto, ofrecen un abanico más amplio de funciones y actividades y, en consecuencia, consideran críticas las 30 competencias analizadas (técnicas, básicas y transversales).
Las competencias transversales son las que han obtenido mejores valoraciones (14 de las 16 competencias se requieren en un nivel alto, por encima del 4 sobre 5). Algunas de las que encabezan la lista serían la responsabilidad, la visión estratégica, el pensamiento analítico y crítico, situarse en el contexto, las relaciones interpersonales, la comunicación, la creatividad e innovación y la gestión de las emociones.
¿Existen competencias que ahora se consideran clave y que en el pasado no lo eran?
MZ: A pesar de las conclusiones anteriores, existen divergencias en cuanto a la valoración de determinadas competencias. Por ejemplo, cuando nos referimos a la disposición al aprendizaje, algunas personas consideran que los consejeros/as precisamente aportan la experiencia necesaria y suficiente para desarrollar sus funciones de forma óptima, por lo cual opinan que son miembros del consejo por lo que saben y no por lo que son capaces de aprender. En estos casos, la edad y los años acumulados de experiencia empresarial son dos factores muy valorados a la hora de escoger sus miembros.
En cambio, aquellas organizaciones de la economía del conocimiento creen que un consejero/a debe estar dispuesto a aprender cosas nuevas, en base a una información que avanza muy rápido, en un entorno muy cambiante. Sobre todo, ante un nuevo paradigma, en que la experiencia adquirida en un contexto pasado no es suficiente para comprender y afrontar los nuevos escenarios de futuro. Pero también existen divergencias respecto a otras competencias que las nuevas organizaciones consideran clave –la gestión del conocimiento, las competencias digitales, los idiomas, el trabajo en equipo– y que, en cambio, las organizaciones más tradicionales consideran innecesarias para un consejero/a y las delegan a los equipos de las demás áreas operativas.
¿Cuáles son las competencias más valoradas por las empresas?
AM: Las más valoradas actualmente siguen siendo las masculinas, es decir, las de los patrones masculinos de pensamiento y de comportamiento, puesto que ellos son los que mandan y tienen una media de edad muy alta. Desgraciadamente, hoy y aquí todavía no se valora la meritocracia, sino que se actúa más por nepotismo. En nuestro país se valoran demasiado los títulos (sobre todo los técnicos), los MBA y la experiencia en cargos. Se confía poco en la juventud y muy poco en las mujeres. Los currículos todavía están basados en las experiencias técnicas y los títulos. Por este motivo, la apuesta del ODEE por elaborar el mapa competencial y poner al alcance un CV basado en competencias, elaborado por la profesora y experta Marta Zaragoza, es tan innovadora.
MZ: Desgraciadamente, las competencias más valoradas en la cultura empresarial imperante en Cataluña y en el Estado han sido las técnicas, es decir, conceptos y técnicas relacionados directamente con la actividad y que, de hecho, son los que históricamente han estado más presentes en el sistema educativo.
A pesar de que el estudio demuestra que existe un cambio de tendencia, la situación real no se ha modificado sustancialmente. Una cosa es valorarlo, y otra muy diferente es que las organizaciones lo apliquen en su realidad. De entrada, de las entrevistas se infiere que las organizaciones no tienen suficientemente formalizado el perfil profesional de un consejero/a, y, aunque las valoren, en el momento de incorporar los miembros no tienen en cuenta las competencias que han salido como críticas en el estudio. Siguen seleccionando por medio de factores personales: los años de experiencia, la titulación, los centros en los que ha estudiado, el género (indirectamente), la presencia y/o visibilidad en determinados entornos, los contactos, la condición de propietario y/o directivo, la familia, etc.
Al mismo tiempo, teniendo en cuenta todas estas competencias clave confirmadas en el estudio, las personas entrevistadas consideran que el nivel que actualmente poseen los consejeros/se en general, en España, no es suficiente.
¿Cómo se traduce en la gestión de la organización esta mayor relevancia otorgada a las competencias transversales?
MZ: El hecho de que el máximo órgano de gobierno no se rija por un criterio competencial explica por qué los modelos de gestión por competencias de todo el equipo humano no han arraigado con fuerza en el tejido empresarial español ni catalán. Su inexistencia en la mayoría de las organizaciones es un indicador de la divergencia entre lo que «se valora» o, mejor dicho, lo que «se querría», y lo que se acaba haciendo.
En este sentido, el valor que aporta el estudio es que permite empezar a introducir este modelo de gestión desde los máximos órganos de gobierno, definiendo el perfil profesional de un consejero/a y, posteriormente, seleccionando y evaluando su desempeño en función de las competencias desarrolladas, con el objetivo de que se acabe implementando en el resto de la organización.
Según el estudio «El dèficit de dones en els programes de direcció d'empreses i les implicacions en la seva presència en el món empresarial català», solo el 25% de los alumnos de los programas de MBA son mujeres. ¿Cuáles son los factores que dificultan su acceso en estos programas formativos?
¿Qué características deben tener los MBA para facilitar el acceso de las mujeres a esta formación?
AM: Para acceder a un MBA tan solo debería exigirse el nivel adecuado para estar en disposición de aprender, mucha flexibilización, no discriminatorio para las madres con hijos. No tendrían que exigir que las personas hayan cursado una carrera profesional, hasta 35 años, justo cuando el ciclo de vida de la mujer. Las mujeres están mucho más preparadas para hacer un MBA a los 25 años.
¿Por último, cuáles son los retos principales a los que tienen que hacer frente las mujeres y los hombres empresarios en el contexto de crisis actual?
AM: Creemos que, según la OCDE, nuestro país está en la cola, en la posición 58 con respecto a trámites y tiempo para legalizar una empresa. Por mucho que hablen los políticos, desde la Administración hay más trabas que apoyo y en cuanto al crédito de los bancos, cero. Entre unos y otros se han cargado el tejido productivo de pequeñas y medianas empresas creado en Cataluña desde que yo nací (hace más de 60 años), y costará muchas generaciones remontarlo.
Actualmente, los retos están, sobre todo, en la innovación a todos los niveles, la calidad en todo, en el producto y en el servicio, y en el hecho de conseguir la confianza del cliente, de los trabajadores y del entorno. Pero, para obtener esta confianza, solo se necesita un valor: transparencia en todo. En los precios, en los escandallos, en los sueldos, en las ratios, en la calidad, etc. El otro reto es saber estar en red permanente y entrar de lleno en la revolución colaborativa. Solo lo superaremos a base de colaboración y cooperación.
Es necesario que cambiemos los indicadores en la economía y que no solo nos guiemos por los beneficios económicos. Dinero no significa siempre riqueza. Los beneficios exclusivamente en dinero no expresan el progreso de un país. Actualmente, el PIB de un Estado nos informa de poca cosa. Debemos introducir otros indicadores, como el bienestar, la generación de riqueza y la conservación del patrimonio para las generaciones futuras, o el índice de felicidad de las personas, porque este también es un generador de riqueza emocional imprescindible para la creatividad. Hoy todo está interconectado y los entornos inteligentes y felices son capitales para crear y generar riqueza.
MZ: Son muchos y variados los retos que debemos afrontar todos juntos: los efectos de la globalización, los adelantos y la generalización de las TIC, la escasez de recursos, el empeoramiento del medio ambiente, el aumento del paro, la disminución del consumo, de las ayudas y los servicios sociales y de la calidad de vida de las personas, los cambios legislativos, la elevada competencia, el aumento de la velocidad de los acontecimientos, la flexibilidad de todos los mercados, la restricción del acceso a la financiación, un tejido económico caracterizado por sectores y actividades obsoletas e insolventes, etc.
Por lo tanto, organizaciones y personas tendríamos que cambiar algunos de nuestros comportamientos y valores, adquiriendo una capacidad más grande para dar respuesta a los cambios; capacidad de mejora continua, generando valor añadido; capacidad de diferenciación, potenciando la creatividad y la innovación y mostrando una actitud proactiva y abierta en la generación y la transferencia de conocimiento; capacidad de velar por el interés social, mediante los fundamentos de la RSC; capacidad de identificar, de potenciar y de retener el capital competencial del equipo, y, por último, capacidad de racionalizar los recursos tangibles e intangibles a través de la cooperación y el trabajo en red.
Para conseguirlo, hay que contar con la motivación, la implicación y el apoyo de todas las personas y los agentes del entorno. Solo aquellas organizaciones basadas en el conocimiento con capacidad para considerar el saber hacer de sus equipos como recurso más estratégico, y, por lo tanto, para situar a las personas como eje central de su actividad, podrán afrontar los retos de futuro.
