Gestionar los recursos humanos en la escuela, algo más que buena voluntad

Jordi Longás Mayayo,
Profesor de la Facultad de Psicologia, Ciències de l'Educació i de l'Esport Blanquerna de la Universitat Ramon Llull (Barcelona)
22/09/2014

Hace varias décadas que la dirección escolar es una tarea compleja que requiere muchas más competencias que las "simplemente" pedagógicas. Aquí, como en tantísimas otras organizaciones, se cumple con frecuencia aquel principio de Peters por el cuál cada uno es empujado desde el éxito inicial hasta el nivel jerárquico en el que puede exhibir su incompetencia. Y si bien es loable la buena voluntad, el espíritu de servicio y el entusiasmo con el que gran mayoría de docentes asumen la función directiva –aunque también los hay que lo hacen desde la resignación- bien podemos afirmar que con eso no es suficiente. El desempeño de la función directiva –que recae en parte sobre el director/a escolar pero no exclusivamente-  obliga a abordar necesidades relacionadas con el liderazgo, la innovación educativa, el marketing, la gestión de recursos humanos, la evaluación organizacional o la gestión económica, entre otras y en grados diferentes según la titularidad, contexto y tamaño del centro educativo. Todas estas tareas, que en sí mismas han llevado a la especialización profesional en muchos sectores  empresariales, suelen confluir en la dirección dada la escasez de recursos económicos que caracteriza a la escuela. Los y las docentes que tras unos primeros años de aprendizaje acelerado consiguen afianzar su competencia como directores/as no dudan en calificar su trabajo como "una nueva profesión para lo que no habían estado suficientemente preparados".
 
Para los especialistas en management ajenos al mundo escolar resulta bastante inexplicable esta situación que bien podemos definir de vulnerabilidad. Vulnerabilidad de quién asume un rol directivo sin disponer de suficientes recursos personales e institucionales y vulnerabilidad del conjunto de trabajadores que tienen el derecho a ser bien dirigidos. Pues aunque hay un buen porcentaje de centros con proyectos  sólidos y solventes, todos los que nos dedicamos a la investigación y asesoramiento sobre la organización escolar sabemos del alto porcentaje de escuelas e institutos con historias tortuosas, malestares diversos e incluso cierta incapacidad crónica para apuntar hacia la calidad y la excelencia. El reciente proyecto sobre Entornos Innovadores de Aprendizaje (ILE para sus siglas en inglés) de la OCDE, en el que participan más de 60 países de distintos continentes, ha desvelado de forma contundente cómo en todo el mundo el buen aprendizaje y el liderazgo son variables indisociables. Lo que no se ha desvelado todavía, y de eso en nuestro país podríamos reflexionar mucho, es la manera de garantizar que el buen liderazgo escolar no sea algo sujeto al azar sino que responda a procesos sistémicos. En ese camino, la profesionalización de los directivos escolares pero también la profesionalización en la gestión de plantillas y en los procesos de renovación directiva puede ser un paso importante.
 
Durante largo tiempo el mundo escolar ha sido refractario a determinadas tendencias de las teorías de dirección que han marcado la evolución de muchas organizaciones del sector productivo. Palabras como cliente, rentabilidad, mercado, empresa, estrategia, etc. han introducido en el universo de la educación sombras de privatización o mercantilización que resultan muy ajenas a la esencia de la educación –¿quizás demasiado idealista?- vinculada a los derechos humanos y al proyecto emancipador de transformación social. Pero también cierta fuerza de los hechos nos ha obligado a todos a considerar la necesidad de modernizar nuestros sistemas organizativos escolares mediante la transferencia y reconstrucción de determinados saberes que hasta hace poco sólo se adquirían en las escuelas de negocios. Un buen ejemplo está en la aplicación del marketing de servicios a la escuela, pues son numerosos los centros tanto públicos como privados abocados en los últimos tiempos a buscar activamente alumnos antes que a desaparecer.   
 
Uno de los conceptos tabú en la escuela ha sido el de "gestión de los recursos humanos". Amparados en la idea del profesional reflexivo, incluso de que la intelectualidad en sentido estricto o desde la racionalidad "habermasiana" debería llevar al buen entendimiento e incluso a la eficacia, hemos descuidado una máxima sistémica que define las organizaciones: "coincidencia de sujetos en oposición orientada hacia la consecución de un fin común". Suponer que el simple arte de la convivencia –que por cierto no todo el mundo desarrolla en parecida intensidad- llevará a las escuelas a atender las necesidades de los alumnos, educar mejor, ser eficientes y responder al encargo social depositado sobre la escuela es mucho suponer. Y así cuestiones cómo gestionar estratégicamente o aprender a tomar decisiones que afectan  a un colectivo –todas con enormes efectos sobre los miembros de cualquier organización- han quedado relegadas del catálogo de competencias directivas, sujetas a opciones unipersonales carismáticas o a decisiones colegiadas que no siempre responden a los criterios de viabilidad o efectividad que son propios de las organizaciones orientadas a resultados.
 
A nuestro entender resulta incontestable que toda organización se orienta hacia metas y objetivos que, con los recursos disponibles, debe alcanzar. La evaluación permite verificar la virtuosidad de este ciclo –planificación y programación, gestión de recursos humanos y materiales, desarrollo de procesos y logro de resultados- que en su conjunto se conoce como gestión. Y la observación de las escuelas, se confirma en cada organización aunque tenga su cultura propia, es que no todas las personas aportan valor suficiente al proyecto común, que las aportaciones de los miembros de una escuela no son estables y constantes a lo largo de los años, que con el paso del tiempo y de modo cada vez más acelerado se requieren cambios y adaptaciones a las que de forma natural los humanos nos resistimos, que se necesita del aprendizaje continuo de los profesionales en lo que algunos han llamado desarrollo profesional docente y, en definitiva, que los grupos humanos necesitan alimentar constantemente los motivos que les mantienen unidos con dosis razonables de entusiasmo. A todo ello responde el conocimiento acumulado en la disciplina de la Psicología de las Organizaciones y las teorías y modelos de gestión de recursos humanos. Proveer a la organización de personas, favorecer su desarrollo, comunicar internamente decisiones e información, asegurar la formación precisa, evaluar el desempeño, organizar equipos, ajustar las personas con procedimientos y recursos, articular la participación y colaboración, o anticipar el cambio en la organización, son algunos de los temas centrales en la gestión de recursos humanos y fundamentales para el éxito de las organizaciones. El desconocimiento directivo de qué supone dirigir y animar a las personas, junto con la falta de técnicas y recursos para gestionar a las personas y equipos, condena a muchas escuelas a niveles importantes de ineficacia e insatisfacción.
 
Y con la reflexión alrededor de la insatisfacción quiero concluir este artículo. La calidad en la gestión de los recursos humanos guarda una estrecha relación con los niveles de satisfacción y bienestar en las organizaciones. En el caso docente, el aula es un microcosmos con mucha incidencia sobre la satisfacción profesional y el cumplimiento o no de las expectativas docentes. Pero el contexto organizativo actúa como modulador, siendo su influencia sobre la satisfacción indirecta, pues tanto puede ser catalizador y propulsor del éxito y sentido profesional como generador de insatisfacciones. Algunas investigaciones ya han confirmado la vinculación entre salud docente y modelos de organización que algunos hemos denominado de escuela saludable. Colaboración, flexibilidad, eficacia, apertura a la comunidad, apoyo mutuo, liderazgo distribuido, innovación docente, sistematización de la autoevaluación, gestión de conocimiento son algunos de sus atributos. Modelos sofisticados a los que no se llega por generación espontánea si no que son el fruto de largos procesos de aprendizaje y el compromiso de equipos directivos con altas competencias en la gestión/ dinamización de equipos y personas.
 
A veces deberíamos considerar que el 80 % de las empresas de nuestro país (pequeñas y medianas empresas) no alcanzan los 30 trabajadores. Sólo así visto, no consideramos ahora qué supone además tener a centenares de alumnos y familias pendientes cada día de nuestro trabajo, la mayoría de centros escolares deben ser situados en el nivel alto en lo referente a complejidad y reto directivo. El principal, conseguir  que el talento de tantos universitarios consagrados a la noble tarea de la educación y el de sus jóvenes alumnos fructifique. No extrañará a nadie que de todas las funciones que exige dirigir una escuela, la gestión de las personas sea la más decisiva y en la que difícilmente se puede alcanzar el éxito sin la preparación suficiente. El sentido común no lo es todo, el desarrollo y el bienestar de los profesionales de la educación bien requiere mejorar las cotas de profesionalización directiva. Su efecto sobre la mejora educativa es inmediato.
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