驴Qu茅 puede y debe hacer la direcci贸n de Recursos Humanos ante la coyuntura econ贸mica actual?En tiempos de crisis como el actual, la direcci贸n de Recursos Humanos tiende a focalizar su actividad en regulaciones de plantilla y otras f贸rmulas de reducci贸n de costes de personal, como la congelaci贸n de salarios o la disminuci贸n de la inversi贸n en formaci贸n. Sin embargo, un recorte mal planteado puede ser una soluci贸n a corto plazo que tenga consecuencias negativas en el medio y largo.
Por ello, es necesario evitar las decisiones precipitadas, y centrarse en identificar oportunidades de negocio. La crisis puede convertirse en una oportunidad para que el departamento de Recursos Humanos sea percibido como un 谩rea que contribuye a dar valor al negocio siendo proactiva en el desarrollo de sus funciones.
La aportaci贸n de este art铆culo se centrar谩 en algunas acciones que desde Recursos Humanos se pueden llevar a cabo, m谩s all谩 de la consabida regulaci贸n de plantillas.
驴En qu茅 consiste este aporte de valor?
En primer lugar, Recursos Humanos debe alinearse con las nuevas estrategias que marque la Alta Direcci贸n o la Unidad Estrat茅gica de Negocio. Se debe entender cu谩les son los nuevos factores claves del negocio y actuar de forma proactiva en la preparaci贸n y el desarrollo de las capacidades que ser谩n necesarias para hacerles frente.
En segundo lugar, debe optimizarse la gesti贸n de la propia 谩rea para conseguir hacer m谩s con los recursos existentes. Algunos de los aspectos sobre los que se puede incidir son la simplificaci贸n de procesos, el desarrollo de modelos m谩s cercanos al negocio o la reducci贸n del tiempo de realizaci贸n de los servicios.
Algunas propuestas concretas de actuaci贸n
Diversas son las intervenciones que desde RRHH se pueden realizar como contribuci贸n especifica al negocio.
En relaci贸n con la estructura organizativa, es el momento de volver a analizar el organigrama para buscar posibles solapamientos de puestos de trabajo y detectar si es necesario reforzar alguna 谩rea espec铆fica, la comercial, por ejemplo. As铆 mismo, se debe asegurar la continuidad de los puestos de trabajo cr铆ticos. Estos puestos habr谩n sido identificados a trav茅s de diversas herramientas, como la medici贸n de los objetivos alcanzados por las personas, la evaluaci贸n de su potencial o el feed-back 360潞.
La retenci贸n de las personas clave es uno de los grandes retos de las empresas en los momentos de crisis. El coste de la selecci贸n y formaci贸n de nuevos colaboradores ser谩 siempre superior a la retenci贸n de los actuales. Las fuentes de retenci贸n de los empleados son especialmente dos: las pol铆ticas retributivas, que tendr铆an en cuenta los primeros niveles de la escala de Maslow, y aquellos factores que pretenden satisfacer las necesidades superiores de dicha escala. En la situaci贸n actual, ser谩 de vital importancia proporcionar oportunidades profesionales a medio plazo, implantando planes de carrera, incrementando el empowerment, y ofreciendo formaci贸n que mejore la empleabilidad de las personas.
Tambi茅n es importante conocer las causas del abandono, en aquellos casos en que no se haya podido retener a las personas. Para ello la entrevista de salida resulta una excelente herramienta que nos permite obtener la informaci贸n necesaria par poder modificar nuestra pol铆ticas.
Con todo, no debemos tampoco dejar pasar la oportunidad de incrementar el capital intelectual con la incorporaci贸n de algunas personas que est茅n dispuestas a apostar por nuestra organizaci贸n. Se trata de aprovechar el movimiento en tiempos de crisis.
Frente a la conocida rigidez de las pol铆ticas salariales de nuestro pa铆s, estos momentos presentan oportunidades para elaborar mecanismos innovadores de retribuci贸n, ya que la resistencia al cambio disminuye. Entre las posibles alternativas, valoraremos profundizar en la extensi贸n del salario variable, que liga la retribuci贸n a los resultados de la empresa y que es recomendable aplicar incluso para los puestos de baja calificaci贸n; incidir en la equidad interna, profundizando en las diferencias salariales entre los miembros que alcanzan un alto desempe帽o y aquellos que tienen un rendimiento medio o bajo; o reforzar la retribuci贸n a la carta y el salario emocional. En este 煤ltimo aspecto, la formaci贸n, la flexibilidad horaria, el reconocimiento de los superiores, o la comunicaci贸n abierta y frecuente son acciones de la direcci贸n que incrementan el salario emocional con un coste muy bajo o casi nulo.
Otro factor clave en tiempos de crisis, es el liderazgo. En tiempos de bonanza, es f谩cil pensar que tenemos l铆deres cuando en realidad estamos frente a gestores. Muchas veces los ascensos son realizados en base al desempe帽o t茅cnico sin considerar apenas cu谩l es la inteligencia emocional del nuevo directivo. Desde Recursos Humanos debemos apoyar y acompa帽ar el cambio de gestor a l铆der. El liderazgo es una variable importante para la creaci贸n y consolidaci贸n de los equipos y, en consecuencia, y tal como hemos indicando, para la permanencia de los empleados clave. Un buen l铆der identificar谩 la situaci贸n en la que sus colaboradores pueden ser m谩s productivos y creativos y la posici贸n en la que se encuentran m谩s satisfechos. Autonom铆a, reconocimiento y medios materiales que permitan implantar las iniciativas ser谩n factores clave del liderazgo en tiempos de crisis.
El clima organizacional puede resulta da帽ado en estas circunstancias. Por ello es necesario que la direcci贸n incida, incluso a煤n m谩s, en llevar a cabo una comunicaci贸n transparente. Se ha de buscar una posici贸n intermedia entre el fatalismo exagerado y el optimismo desmedido. La direcci贸n deber mantener informados a todos los niveles de la organizaci贸n sobre la situaci贸n real y los objetivos empresariales.
Estas 茅pocas, son tambi茅n una oportunidad para evolucionar la cultura empresarial polariz谩ndola a煤n m谩s hacia el cliente, fuente de todos los ingresos, y a la persecuci贸n de una mayor eficiencia operativa, en coste, tiempo y calidad.
Por 煤ltimo, no hay que olvidar que realizar algunas, sino todas estas acciones, va a permitir que nuestra organizaci贸n se encuentre en una mejor posici贸n una vez que el ciclo econ贸mico pase a ser m谩s favorable y gane en imagen exterior como empresa centrada en las personas.
