Cómo formar parte de un equipo directivo y no morir en el intento: nuestros 100 primeros días

Artículo de opinión

  • 10/11/2016

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Ana González Ferrán, Vicedirectora de la Escuela de Arte y Superior de Diseño de Alicante (EASDA)
Nuestros primeros 100 días como equipo directivo han sido como para salir corriendo.

¿Por qué no lo hemos hecho? Supongo que nuestro sentido de la ética y de la responsabilidad nos lo ha impedido, aunque con ganas nos hemos quedamos de abandonar en más de una ocasión.
 
Nos comunicaron el nombramiento del nuevo director el 30 de junio a la una de la tarde, y el día 1 de julio tomamos posesión de nuestro flamante cargo a las 8 de la mañana. El equipo saliente se presentó a las 12 y a la media hora consideraron que el traspaso había sido suficiente.

¿Os podéis imaginar lo que es entrar a dirigir un centro de 700 alumnos, con 2 edificios, un solo subalterno, un solo auxiliar administrativo, teniendo que ocuparnos además de las labores que ya nos había asignado el anterior equipo directivo, con cero apoyo por su parte, siendo todos los miembros del equipo nuevos en los cargos?

Yo no me lo imaginaba así.
 
Hemos hecho muchas cosa mal, entre ellas los horarios, que es lo que más nos ha desgastado y, sinceramente, después de 100 días puedo decir que estamos quemados. Quemados por estar en medio de un fuego cruzado entre dos administraciones, quemados por la falta de medios, por la falta de respuestas, quemados porque la cantidad de horas trabajadas no se notan y sobre todo quemados porque el exceso de burocracia que nos inunda el día a día y no nos permite tener tiempo para reflexionar, para planificar, en definitiva, para dirigir.
 
Ahora entiendo el síndrome del burnout de los mandos intermedios. Al fuego cruzado entre dos administraciones a las que lo único que les importa son los números, se une el tener que lidiar con alumnos quemados por falta de medios e instalaciones caducas, por decirlo de una manera suave, y con profesores quemados por lo mismo.

Además, ¿cómo vamos a ejercer el liderazgo si no tenemos un modelo desde arriba? Si no tenemos líderes que nos lideren como si fuéramos personas y no como entes indeterminados que forman parte de una administración indeterminada y obsoleta.
 
El mundo ha evolucionado, la sociedad también, algunos profesionales lo estamos intentando, pero ¿qué hay de la administración a la solo le importa la ley y que salgan los números?
 
Luego hablan de la resistencia a la gestión, ¿Cómo no va a haber resistencia a la gestión? Lo que no hay directamente es tiempo. 
 
La planificación estratégica que nos piden no se puede llevar a cabo porque estamos de apagafuegos. Parecemos una PYME de cuarta generación en tiempos de crisis.
  
En un mundo ideal, un nuevo equipo directivo debería tener el apoyo de las administraciones; es más, no sería tan necesario si contáramos con un mínimo equipo de gestión que nos aliviara el día a día y nos permitiera dedicarnos a esa visión de futuro que la Educación del siglo XXI tiene que tener.

La revolución industrial se quedó en el siglo pasado, pero nos trajimos a este siglo el sistema escolar mecanizado que no responde a las necesidades actuales.
 
Se ha modernizado todo: los teléfonos móviles, ordenadores, automóviles... Sin embargo, se siguen utilizando los mismos métodos pedagógicos y de gestión de centros que el siglo pasado. Es más, creo que nos lo están poniendo cada vez más difícil y la verdad es que no entiendo por qué. Recursos hay, y si nos dejaran gestionarlos a nosotros, seguro que les sacaríamos más partido, pero es tan lento el procedimiento que cuando te llegan ya no te sirven. Además, quiénes los gestionan seguramente nunca han estado en primera línea de aula.
 
En cuanto al liderazgo al que apela Hopkins (1997: 85), desde la posición de los Movimientos por la Mejora de la Enseñanza: "El liderazgo y la gestión son importantes en las organizaciones. El director de la escuela debe mostrar su habilidad como líder innovador, saber cómo se pueden aplicar los cambios que se persiguen a la práctica escolar, determinar el alcance y los riesgos del cambio, poseer capacidad de apoyo y estímulo y desarrollar las destrezas necesarias para afrontar una organización que asuma el aprendizaje."
 
¿Cómo vamos a liderar si la mayor parte del trabajo consiste en burocracia, papeleo, reclamaciones, conflictos?

¿Cómo va a adaptarse la Escuela a los cambios acelerados que este nuevo siglo entraña si no podemos ser el ejemplo que queremos ver en el entorno por falta de tiempo, de formación, de apoyo?
 
Como experta en coaching para el liderazgo y comunicación, pensé que me sería fácil y que estaría preparada. He impartido cursos de coaching para el liderazgo a equipos directivos, he liderado muchos proyectos en mi vida, pero ninguno tan frustrante en sus inicios como este.

¿Dónde se han quedado todas las teorías, toda esa preparación? ¿Cómo lo puedo aplicar? Directamente no hay tiempo, porque la administración cree que debemos dominar el arte de la burocracia al dedillo, conocer el funcionamiento de todos los programas informáticos de gestión, saber toda la legislación, los teléfonos de contacto… Todo por obra y gracia del espíritu santo o por ciencia infusa, en vez de comprender que necesitamos más tiempo para liderar y cambiar dinámicas.
 
Creo que son tres los puntos clave que he echado de menos y nos habrían facilitado mucho la transición.
 
En primer lugar, el traspaso tendría que ser algo gradual y de al menos un mes los dos equipos, el saliente y el entrante, trabajando codo a codo. Al fin y al cabo, la Escuela es de todos. Para ello, la elección tendría que hacerse con más tiempo. 
 
En segundo lugar, un protocolo de actuación claro en el que se detallaran las funciones del cargo directivo que se va a desempeñar con instrucciones claras al respecto, nos permitiría sacar tiempo para lo verdaderamente importante que es la gestión de las personas.

Más personal de servicio y administrativo podría facilitar mucho el trabajo burocrático. Con más personal sería posible que el cambio de un equipo directivo al completo, como ha sido nuestro caso, no fuera tan traumático. Más medios materiales también nos habría evitado muchos conflictos.
 
Finalmente debería haber como mínimo dos periodos de formación para los nuevos equipos directivos, uno antes de acceder al cargo y otro a los seis meses, aproximadamente, para valorar el progreso. Todo ello regado de un buen trabajo en equipo que nos permita remar a todos en la misma dirección. Estoy totalmente de acuerdo con Manuel Álvarez Fernández cuando dice que "cada día es más apremiante la necesidad de formación inicial y actualización de los equipos directivos."
 
Como conclusión y balance de estos 100 días, tengo que decir que, a pesar de todas las dificultades que he mencionado antes, personalmente me ha compensado por el aprendizaje que está suponiendo, porque me encanta aprender y me gustan los retos y porque estoy convencida de que con el tiempo conseguiremos cambiar las dinámicas viciadas.
 
¿Cómo lo sé? Porque un grupo de alumnos y profesores nos han manifestado su apoyo, nos han dicho que contemos con ellos para lo que necesitemos, y ha sido cuando me he dado cuenta de que, a pesar de lo mucho que estamos metiendo la pata, algo estaremos haciendo bien.

¿Qué estamos haciendo bien? Lo primero que estamos haciendo bien es que estamos haciendo, y eso, aún a riesgo de equivocarnos, está siendo positivo. La otra cosa que estamos haciendo bien es que estamos humanizando la dirección, estamos teniendo en cuenta a las personas y esa es una de las claves del liderazgo. Como dijo nuestro director en su discurso de bienvenida, lo más importante de la Escuela: el capital humano.
 
Desde aquí os animo a salir de la zona de confort y probar nuevos papeles que te permitan ser el cambio que quieres ver en la educación.
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