Integración de los valores en la gestión de los equipos educativos: desarrollo de competencias cardinales

Rosa Coscolla,
Formació, Consultoria i Estudis de la Fundació Pere Tarrés (Barcelona)
06/10/2014

Los valores de una organización educativa deberían de ser priorizados y definidos por sus órganos de gobierno, a partir de una reflexión estratégica y plasmados en un proyecto educativo de centro  junto con su ideario, misión y visión.
 
En los centros educativos, la educación en valores es un punto central, ya que desde este espacio se promueve el compromiso con la cultura democrática, la igualdad ante la diferencia, la capacidad crítica, la autonomía e iniciativa personal, la no violencia, etc. Pero para poder transmitir todo esto a los niños y niñas de nuestros centros, el equipo educativo, y también todo el personal, ha de ser referente y modelo positivo, por tanto imbuirse de estos mismos valores.
 
Pero la cuestión es ¿cómo alineamos el personal y sus prácticas cotidianas con esta misión, visión, valores y estrategia? ¿Cómo garantizamos que los equipos humanos sean referentes positivos?
 
Desde Consultoria y Estudios en la acción socioeducativa de Fundación Pere Tarrés pensamos que la clave para que funcione la correa de transmisión de valores radica, en gran parte, en implantar un sistema de dirección y gestión de personas basado en la evaluación y desarrollo de competencias cardinales. Lo mismo que pedimos a los chavales de nuestros centros, se lo pedimos a todos nuestros profesionales: desarrollar al máximo sus competencias, partiendo de una evaluación de las mismas.
 
¿Qué son las competencias cardinales?
 
Entendemos por competencias aquellas conductas observables en las personas que conforman la organización, ligadas a un determinado rendimiento de éxito en el servicio educativo y en su estrategia. Y entendemos por competencias cardinales aquellas que son tan relevantes para una organización, que es deseable que todos las desarrollen en su puesto de trabajo (independientemente del nivel que ocupen). Estas competencias se derivan directamente de los valores, la misión y la visión y del modelo estratégico de la organización. Estas competencias estarán relacionadas con elementos de identidad y con la visión transformadora de la organización.
 
¿Nos podemos imaginar el éxito de una organización educativa o socioeducativa que promueve una transformación en su alumnado o usuarios, en base a unos referentes pedagógicos y metodológicos específicos, pero con un equipo de profesionales que no esté alineado con esta visión y modo de hacer?
 
Muchas direcciones de organizaciones socioeducativas tienen el reto de "hacer bajar" y compartir de manera efectiva con su equipo su razón de ser y el camino que han decidido seguir para aportar valor a la sociedad. No sólo se trata de gestionar el talento para hacer la función (de conserje, bibliotecario o de docente), también hay que asegurar el compromiso y unos ciertos niveles de identificación con la organización (aportar una visión trascendente que se plasma en una cultura de compromiso).
 
Para que un equipo de trabajo sea eficaz y genere valor a la entidad, las personas que la integran han de conocer técnicamente su trabajo, pero también han de tener las competencias cardinales que les permiten compartir y trabajar en la dirección que establece la misión, visión y estrategia del centro.
 
Pero, en la práctica ¿Qué permite un sistema de gestión por competencias? Ofrece un marco de diálogo entre la dirección y las personas integrantes de la organización y facilita la orientación de las conductas y comportamientos y, por tanto, se orienta a la eficacia, eficiencia en un marco de seguridad. Además facilita la gestión integral de recursos humanos, ya que marca el camino para cualquier fase de las políticas de RRHH: desde la selección, el desarrollo, evaluación del rendimiento o las políticas de motivación e incentivos, entre las principales.
 
Fases para un sistema basado en competencias en los centros educativos
 
Para implementar un sistema de gestión de personas basado en competencias, deberíamos seguir algunas fases:
  1. Identificar entre cuatro y seis competencias esenciales, vinculadas con los valores y la estrategia para cumplir con nuestra visión y misión. Pongamos un ejemplo: si nuestra visión pide ser referente en innovación y calidad, nuestra misión declara desarrollar al máximo las capacidades en función de las posibilidades de cada niño y niña para que tengan una vida plena, y nuestros valores insisten en fomentar la participación democrática o la capacidad crítica; entonces deberemos priorizar competencias para nuestro personal que tengan que ver con innovación, calidad, atención a la individualidad, pensamiento crítico.
  2. Definir las competencias priorizadas. Para su definición estableceremos niveles competenciales en función del rol que se ocupa en la organización. Así, en nuestro ejemplo definimos innovación como la "capacidad para aportar nuevas ideas que permitan desarrollar mejoras en los procesos y servicios y en el desempeño del propio trabajo". Una vez hecha nuestra definición general, buscaremos los comportamientos que nos indican el nivel de desarrollo de la competencia, por ejemplo en 4 niveles:
  1. Evaluar las competencias significa implementar un sistema que permita identificar en qué grado la persona desarrolla esa competencia. Esta evolución se podrá hacer de diferentes maneras, dependiendo del tipo de centro y cultura organizacional y del momento evaluativo (si es en la selección o se trata de evaluar el desempeño).
  2. Desarrollar las competencias. Una vez evaluadas las competencias tendremos que salvar el "desfase" entre el grado de desarrollo real y el deseado en nuestros equipos. Para ello, se deberá establecer un modelo de desarrollo de competencias, ya sea a partir de la formación clásica, la supervisión u otros sistemas que podamos considerar en el puesto de trabajo.
Más allá de esta apuesta del trabajo por competencias, la dirección y gestión de personas por competencias debería ir dirigida al equilibrio entre la vertiente económica, emocional y ética de la organización, con vista a la calidad de vida en el trabajo y a la contribución a un mundo mejor. En definitiva, se trataría de pensar en los equipos que participan en nuestra organización como personas a potenciar, más que como recursos a perfeccionar. Y para ello, operativizar los valores en competencias observables es un paso en la concreción.
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