“ La complejidad de la gestión de los centros educativos ha aumentado exponencialmente en los últimos tiempos ”

Entrevista a Carles Armengol,
Secretario General Adjunto de la Fundació Escola Cristiana de Catalunya
04/11/2013

¿Cuáles son las competencias que debe incorporar un buen gestor de centro? ¿Cuál ha sido la evolución de este perfil en los últimos años?

La complejidad de la gestión de los centros educativos, como la de casi todas las organizaciones, ha aumentado exponencialmente en los últimos tiempos. Desde una visión integral de las tareas relacionadas con la gestión, hoy se requieren perfiles y competencias relacionadas con tres niveles de actuación:
La hondura que representa trabajar en estos tres niveles no supone necesariamente la figura de un solo órgano unipersonal que atesore este perfil –o estos tres perfiles- y disponga de todas las competencias asociadas a los rasgos que tales perfiles dibujan. La gestión, e incluso el liderazgo en organizaciones grandes, pueden y debe ser distribuido.

¿Qué competencias específicas deben tener los gestores de centros educativos concertados?

La escuela concertada, desde su nacimiento, sufre una infradotación económica por la vía del concierto. Esta situación, lejos de mejorar, se ha agravado con los años. La solución más habitual ha sido recorrer al apoyo de las familias; pero, con la crisis prolongada que padecemos, algunos centros no consiguen ese apoyo económico de las familias en cuantía suficiente.

Sin lugar a dudas, esta realidad condiciona la gestión económica de los centros concertados. Buscar la máxima eficiencia en la gestión de los recursos ha sido una exigencia constante y esto requiere, por parte de los gestores, buena administración, buen control y análisis de los presupuestos y de su realización, amén de buenas políticas de compras y capacidad de negociación con proveedores.

Pero hoy en día, en la gestión de los centros concertados, no basta la eficiencia en el uso de los recursos, sino que cabe contemplar también la búsqueda de nuevos recursos, por decir de algún modo, atípicos. Esto supone buscar la forma de rentabilizar las instalaciones del centro u ofrecer otras actividades o servicios complementarios que permitan márgenes económicos para el sostenimiento general del centro.

Los centros concertados también están sujetos a una cierta rendición de cuentas ante el Consejo Escolar, aparte de la que, derivada del carácter de la titularidad, la legislación civil o mercantil, le exija. La gestión de estos centros ha de incorporar mecanismos de transparencia, y los responsables de tal gestión han de ser capaces de esta rendición de cuentas de forma comprensible para el profano.

En estos últimos años de crisis económica, ¿ha cambiado el modelo de dirección de centros educativos?

Lo que comentaba ahora sobre la eficiencia en la gestión de los recursos ha pasado a ser una exigencia para todo tipo de centros, ya que las políticas de restricción del gasto público y las dificultades económicas de las familias inciden, en mayor o menor medida, en toda la tipología de centros. Esto ha repercutido, sin duda alguna, en la agenda de la dirección escolar, pero no creo que haya cambiado el modelo de dirección.

La crisis económica, unida a la caída demográfica, al menos en Catalunya, ha tenido como consecuencia un aumento de la competitividad entre los centros. Después de muchos años de creación constante de nuevas plazas escolares públicas, hoy hay vacantes en algunos centros y la crisis no permite reducir ratios, con lo que los centros, lo quieran o no, compiten para llenar sus aulas. El centro público que no lo consiga puede ver reducido el número de líneas y el concertado pierde el concierto en las unidades que no alcanzan el número de alumnos fijado. En cierto sentido, es una realidad nueva, o vivida con una intensidad mucho mayor, que incide también con fuerza en la agenda de la dirección del centro, especialmente en el privado, que se juega su supervivencia.

El modelo de dirección era un tema controvertido antes ya de la crisis económica. Aunque aquí el punto de partida es distinto si hablamos de centros públicos –gestionados directamente por la administración pública- o de centros privados o de gestión privada, reciban o no financiación pública para sus enseñanzas o parte de ellas. El carácter funcionarial del personal de los centros gestionados directamente por la administración supone un marco muy condicionante para revisar el modelo de dirección. En cualquier caso, todos evolucionamos hacia un sentido más amplio y más profundo de dirección, tal como apuntaba ya en la primera pregunta.

¿Qué ventajas y desventajas supone dotar de más autonomía y poder de decisión a los centros?

Soy un firme partidario de la autonomía de los centros. Creo que el centro escolar ha de ser uno de los nódulos principales de la red que conforma el sistema educativo. Autonomía de gestión, autonomía pedagógica y, en cierto grado, autonomía curricular.

La gestión de una red tan compleja y que afecta a tantas personas solo puede ser eficaz y eficiente con altos niveles de autonomía. Creo que, desde el punto de vista organizacional, no hace falta mucha argumentación para ello. Pero también la defiendo desde el punto de vista educativo. Si un criterio de calidad educativa es la personalización de los procesos de enseñanza-aprendizaje, cuanto más cerca esté la toma de decisiones del lugar donde se da dicho proceso, mejor.

Así pues, no veo inconvenientes en la autonomía en sí. Claro que puede haberlos según se desarrolle y según qué marco se dé. La autonomía de los centros ha de ser muy amplia, pero en un marco común de objetivos básicos a alcanzar por parte de todo el sistema educativo que obligue a los centros. Los centros han de ser evaluados externamente respecto al alcance de dichos objetivos y responder de ello.

¿Es necesario mejorar los criterios de evaluación (externa, interna, de docentes...) en los centros educativos?

Tal como decía, la evaluación es la gran condición para que la autonomía de centros no suponga una disgregación del sistema educativo como tal. Eso supone uno de los ámbitos de la evaluación, pero no el único.

La cultura de la evaluación es muy importante para la mejora del sistema educativo y se va imponiendo poco a poco. Hay que avanzar mejorando los criterios, los instrumentos y la práctica de la evaluación en todas sus dimensiones.

Todo el ámbito de la evaluación ha madurado poco todavía. Hay iniciativas, pero algunas demasiado dispersas y poco sistemáticas que pueden producir fatiga y hasta rechazo.

Es importante disponer de un buen programa de evaluaciones estable que permita articular correctamente la evaluación interna con la externa. Es importante también que toda la actividad evaluadora tenga conexión con los procesos de mejora. Evaluar sin que tenga consecuencias es una tarea inútil. Todo desarrollo de un proceso evaluador ha de contar y prever qué utilidad van a tener los resultados.

¿Cuáles de estos aspectos son prioritarios para garantizar la calidad educativa?

Lo prioritario en calidad educativa es el aprendizaje de los alumnos, su crecimiento en competencias y su éxito escolar –que debería ir a la par en el aprendizaje y consecuente adquisición de competencias-.

En torno a este objetivo hay que identificar qué factores lo favorecen y cuáles serán distintos según el nivel en el que situemos el análisis: el diseño de las situaciones de enseñanza-aprendizaje, el profesorado y su capacitación, el currículum y su adaptación a la realidad del alumnado, la participación de las familias, la dirección y la alineación en los objetivos…
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