Conocimientos versus Competencias: ¿no somos un todo?

Balbina López de la Torre García.
Profesora de Instituto de Directivos de Empresa - IDE-CESEM (Madrid)
28/05/2012

Si al levantar la vista de la pantalla del ordenador me encuentro con la cara de un manager, desencajada y, por supuesto, haciendo aspavientos con los brazos y con una hoja escrita en la mano, no me hacen falta más que tres segundos para saber dos cosas: una, alguien de su equipo ha pedido la baja voluntaria y dos, que, irremediablemente, se me ha terminado la tranquilidad durante las próximas dos horas –o dos meses-.

Cuando nos encontramos ante la necesidad de cubrir un puesto de trabajo, uno de los principales escollos es la determinación del perfil a seleccionar ya que los procesos de selección y reclutamiento dependerán directamente del tipo de perfil definido y, claro está, del presupuesto que tengamos para realizar la búsqueda. Hecho que mi manager, al borde del infarto, habitualmente no es capaz de entender pues, lo primero que me comenta es: "Quiero una persona igualita a Laura y, lo antes posible".

Curiosamente, cuando se dice "igualita a Laura" no se está hablando de conocimientos técnicos, ni de estudios, ni de formación específica. Se está hablando de cualidades personales, del modo en el que se enfocan los problemas del día a día, de cómo se interactúa en el equipo y, sobre todo, de la predisposición al trabajo bien hecho. En otras palabras y en líneas generales, hablamos de competencias.

¿Quiere decir esto que seleccionamos por competencias? Confío en que no sea completamente así… a pesar de lo que se suela dar a entender en una lectura superficial de algunas aseveraciones que circulan entre los profesionales de RRHH. Lo cierto es que la afirmación "es más fácil formar a una persona en un conocimiento técnico que en una competencia especifica de la que carezca" ha dañado el poco sentido común que teníamos. Y no es que la frase no tenga sentido o no sea cierta, que lo es. El problema estriba en que la llevamos, en muchos casos, a las últimas consecuencias, no solo en los procesos de selección que tenemos entre manos sino en la construcción intelectual del concepto a nivel socio-laboral.

El impacto de esta premisa, simple como ninguna, se aprecia en dos ámbitos específicos: en el interior de la organización y, por ende, en los profesionales que seleccionan y en el exterior de la misma, es decir, en los candidatos y candidatas a un puesto de trabajo.

Volvamos a mi manager sincopado. Por mucho que me indique que "lo quiero como Laura" y que me hable de que lo quiere con iniciativa, que dones de comunicación, que trabaje en equipo y, a ser posible, que sea del Real Madrid, jamás – ¡jamás!- se le olvidará que necesita, por ejemplo, de un ingeniero o ingeniera de telecomunicaciones, que conozca la tecnología A y B y con una experiencia de 10 años en determinado tipos de entornos tecnológicos. O, sin experiencia, pero que tenga el conocimiento acoplado en alguna parte de su cerebro, pues ya se encontrará la manera de sacarlo a la superficie y hacerlo útil a la empresa. Y tampoco profundices en el concepto competencias –no es el momento ni el lugar para iniciar este tipo de análisis- ya que, lo que obtienes finalmente, es una ensalada de diversos ingredientes entre los cuales, competencias, actitud y personalidad se entremezclan en distintas porciones en función del gusto del comensal del momento: el manager.

Ahora bien, la responsabilidad de la falta de claridad en el perfil –o en la definición del concepto "competencias"- no es del manager sino del área de RRHH de la organización. Asumámoslo, en la mayoría de las organizaciones, no dedicamos el tiempo suficiente para definir, estratégicamente, el perfil competencial de cada posición –eso contando con que hayamos hecho los deberes en relación con la correcta descripción de puestos de trabajo-.  Y, lo cierto es que, cuando lo hacemos, no discriminamos bien las competencias generales (pertenecientes a toda la organización y que deberían estar alineadas con la misión y visión de la misma) de las específicas (propiedad de cada puesto de trabajo o área). O, en un ejercicio de completa pérdida de eficiencia en la gestión por competencias, decidimos –o deciden- que debemos tener, al menos, quince de ellas para cada puesto, convirtiendo la gestión por competencias en algo existente sobre el papel pero difícilmente realizable en la práctica de un modo efectivo.  Y, todo ello, no solo afecta a los procesos de selección sino que también incide en las evaluaciones de desempeño, procesos retributivos basados en méritos, promoción interna y, por supuesto, desarrollo de los recursos humanos que tenemos.  En definitiva, impacta directamente en la gestión del talento.

Y, un par de semanas después de nuestro encuentro con el manager, nos reunimos con nuestro candidato, al borde de una crisis de nervios y de identidad porque ya no sabe si debe remarcar sus conocimientos de ingeniero de telecomunicaciones o su capacidad de trabajo en equipo e iniciativa. Y la responsabilidad vuelve a ser nuestra, de los profesionales de RRHH.  ¿Por qué? Porque estamos continuamente vertiendo a la sociedad que, una organización avanzada es aquella que gestiona el talento en base a las competencias –que no está mal y, de hecho, es mas que recomendable-, pero se nos olvida pensar que no todos los que nos prestan atención son del gremio y que, lo que es obvio para nosotros, no lo es para el exterior y, por supuesto, no lo es para un candidato o candidata en un proceso de selección.

Seleccionamos, como buenos profesionales pero también como personas no perfectas y, cuando lo hacemos, lo hacemos con un perfil previo de lo que buscamos. Este perfil se basa, en primer lugar en estudios, conocimientos y experiencia, en diferentes porciones en función de si necesitas un júnior o un senior, pero aderezadas con aquellas competencias que marcamos estratégicas y que, por supuesto, no son quince.

A mayor nivel de responsabilidad, mayores cantidades de salsa para el aderezo de nuestra ensalada. En otras palabras, a medida que se adquiere experiencia y se opta a puestos de mayor responsabilidad, los estudios formales y conocimientos teóricos van perdiendo peso frente a determinadas competencias como liderazgo, capacidad de toma de decisiones, influencia o comunicación, adquiridas, todas ellas, a lo largo de años de experiencia.  En los procesos de selección de este tipo de puestos, sin lugar a dudas, las competencias adquieren su máximo esplendor, siendo tan importantes como los conocimientos o experiencia adquirida, quedando en último lugar los estudios realizados que, en algunos casos, pueden llegar a ser anecdóticos.

Ahora bien, después de veinticinco años de experiencia, una formación orientada al reciclaje siempre es bienvenida y, no solo por la información más actual recibida, sino por lo delimitación de algunas competencias inherentes al ser humano como es la pasión por el aprendizaje continuo. Como es de esperar, las personas que realizan el proceso de selección estarán atentas a las pequeñas acciones de nuestra vida que nos enmarcarán en ese ser individual único que somos.

Por su parte, el sentido común se abre camino mas a menudo de lo que parece. Aquellos que realizamos procesos de selección debemos valorar el conjunto completo que tenemos enfrente.  El individuo es un todo que tiene muchas más incompetencias que competencias y que, como cita Gabriel Ginebra1, "Todos somos incompetentes porque somos mejorables".  Un profesional de RRHH verá el candidato o candidata hoy, como ente único, y tratará de intuir cómo será en el futuro de modo que intentará proyectar esa imagen en la organización y, si eso es coherente con lo que la organización necesita, lo contratará.  Y, eso no será solo por los estudios realizados o sólo por las competencias que se posea.  Será el resultado de un análisis balanceado del individuo al completo que, sin lugar a dudas, se acercará lo más posible a lo que la organización necesita – ¡o eso esperamos! -.

Notas al pie:

1.- Gabriel Ginebra, Gestión de Incompetentes, Editorial Libros de Cabecera, S.L., Barcelona, 2010
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