¿Qué elementos favorecen la innovación en los centros educativos? La importancia de la gestión

Marina Tomàs Folch.
Coordinadora del grupo "La gestión del cambio en las instituciones de formación", miembro del grupo EDO "Equipo de desarrollo organizacional" y profesora de la Universitat Autònoma de Barcelona
11/07/2011

La necesidad de innovar no parece ser un tema que haya que justificar en los momentos que vivimos tanto si nos referimos a las organizaciones educativas como a las organizaciones en general por lo tanto no me detendré en ello. Sólo señalar que ésta viene a partir de la consideración de las instituciones como sistemas abiertos puesto que los cambios en un sistema afectan a los otros sistemas con los que interactúa y a la sociedad en general. Por lo tanto no cabe duda que aquellos cambios que se producen en la sociedad afectan a todos los subsistemas entre los cuáles se encuentran los centros educativos.

Sin embargo esta necesaria capacidad de los centros de innovar no siempre se da con la suficiente calidad ni intensidad como demandan los tiempos.

Pero, ¿a qué nos referimos con la palabra "innovación"?. A pesar de los múltiples matices que los autores señalan a la hora de discernir entre algo que merece ser considerado innovación de algo que no,  se coincide en aceptar que la innovación supone una mejora respecto de lo que se estaba haciendo hasta el momento y que presumiblemente dará lugar a mejores resultados. Así pues teniendo en cuenta que la educación necesita mejorar debemos procurar cambios que propicien una mejora en los resultados y en los procesos educativos.

Son diversas las investigaciones que se han realizado para encontrar las claves del éxito de la innovación por lo que contamos con teoría abundante. Una de ellas es la aportación de Clark (1995) en su estudio sobre la actividad innovadora en las universidades inglesas donde se indica que los centros educativos que quieran ser innovadores deben tener:

1. Un equipo de gestión potente. Las instituciones con un equipo directivo potente poseen un gran sentido de autonomía. La clave para un equipo potente reside en la adaptabilidad de la institución combinada con una habilidad administrativa de fusionar nuevos valores de gestión con los valores académicos tradicionales de manera que todos los niveles de la institución trabajen para mejorar la cultura académica.

2. Un entorno desarrollado. El establecimiento de vínculos entre la escuela y la sociedad conlleva beneficios mutuos. Por ejemplo, las propuestas de innovación vendrán muchas de ellas a través de las necesidades que las empresas reclamarán a la educación. El establecimiento de redes entre instituciones educativas entre sí y otras instituciones puede favorecer la innovación.

3. Un sistema de financiación diversificado. La escasez de recursos o la dependencia de una única fuente de financiación (suele ser la Administración pública) representa una limitación importante para la flexibilidad y adaptación de cada institución educativa a sus necesidades y más cuando de ello depende la continuidad o emergencia de una innovación. Si una fuente se debilita, los efectos de la pérdida se ven mermados por las múltiples fuentes de ingreso.

4. Un profesorado motivado. Un grupo académico motivado mantiene los valores y prácticas tradicionales integrales mientras simultáneamente integra nuevas prácticas de gestión y de mercado.

5. Cultura innovadora integrada. Uno de los retos de la innovación se encuentra en hacer compatibles los cambios con la tradición y el prestigio de una institución cuando algunas innovaciones pueden poner en peligro la peculiaridad e identidad de las instituciones. Aun cuando lleven a cabo procesos de innovación interna, las organizaciones educativas deben seguir siendo ellas mismas. Tienen que encontrar estrategias de implementación originales que reconozcan lo que es esencial y específico a cada una de ellas y deben basarse en ese capital.

Pero además de las cuestiones generales señaladas, que cada innovación en particular tenga éxito depende de muchos factores. Es imprescindible en primer lugar que la innovación propuesta sea necesaria y acorde a la situación, que sea posible (tanto en recursos como en tiempos como en objetivos no demasiado utópicos) y debe estar bien gestionada.

El buen resultado de una innovación depende, en parte, del tipo de que se trate. Existen diversas clasificaciones de innovación por lo que resulta imposible en este corto espacio hacer un recorrido extenso sobre ellas pero si nos detendremos en clasificarlas en función de la génesis, la dirección de la iniciativa, el alcance y la naturaleza de la misma (Tomàs, M y otros , 2010).

Respecto la generación de la innovación puede ser creadora o recreadora. Será una innovación creadora cuando la novedad es cuasi absoluta, porque el producto o idea no ha existido nunca antes. La innovación recreadora cuando el cambio no es generado o creado de nuevo por el sujeto activo, por tanto la novedad es relativa ya que es nuevo para el sujeto pero no es nuevo en el ámbito en que se mueve.

Según el criterio dirección de la iniciativa, la innovación puede ser autoiniciada, descendente o ascendente según el rango de poder formal de los que promueven la iniciativa en relación a los que va dirigida. Entendemos por autoiniciada cuando es iniciada desde cualquier nivel de la jerarquía y va dirigida al mismo nivel, es decir, desde una persona o grupo a un igual en los rangos del poder formal, tanto si se trata de directivos a directivos, de subordinados a subordinados, de la base a la base. Será innovación descendente cuando, surgida la iniciativa de un nivel jerárquico superior se dirige a un  nivel inferior.

Las innovaciones se pueden clasificar en función del alcance de éstas: toda la escuela, un ciclo, una asignatura, etc. o toda la comunidad educativa, sólo el profesorado, sólo el alumnado, etc.

También se puede clasificar las innovaciones en función de la naturaleza temática de éstas: curricular, de gestión de recursos humanos o de otro tipo, ideológica o cultural, de procedimientos, etc.

Teniendo en cuenta que promover, impulsar, dinamizar, dar soporte a las innovaciones es fundamental para su éxito cabe buscar las mejores maneras de que los responsables de la gestión se encarguen de ello.

En el terreno educativo se ha concluido y existe acuerdo generalizado que la participación, convencimiento y corresponsabilización de todos los profesionales que deben llevar a cabo la innovación es clave para el éxito de ésta. Por ello las estrategias de gestión que favorezcan y tengan en cuenta esto van a ser las más adecuadas. Ello implica sin duda contar con una cultura colaborativa del profesorado, un sistema comunicativo que favorezca la interrelación y colaboración entre ellos, un clima de confianza mutua entre el profesorado que permita poner encima de la mesa las dudas, obstáculos, reticencias a dicha innovación para poder sopesar y rebatir las dificultades y resistencias y por último, una perspectiva compartida de que el conflicto de ideas, intereses no es negativo sino que permite evolucionar, crecer y desarrollarse como equipos docentes.

El tipo de liderazgo en la gestión de los centros educativos que innoven es muy importante. Y naturalmente el modelo de dirección en el cuál se ejerce este liderazgo es determinante. En las escuelas y centros de educación formal el modelo directivo suele estar establecido con carácter general y no es particular de cada centro.

Que una innovación sea exitosa no es tarea fácil. Es más, cualquier variable circunstancial que aparezca puede echar por los aires todo un proyecto innovador. Por tanto se requiere un especial savoir faire para dirigir la innovación que además no es un savoir faire válido en todas partes sino que en cierta manera es contingente: depende del lugar, del equipo, de la naturaleza de la innovación, del momento (si el clima del momento es de carácter emprendedor puede ayudar y favorecer la implicación real en una innovación y en caso contrario no), de las interrelaciones que se generen entre los diversos agentes de la innovación (promotores, implementadores, receptores,…), de la capacidad de comunicar interna y externamente dicha innovación, etc.

En síntesis, la gestión de la innovación es una tarea especialmente delicada y compleja que requiere no sólo competencias en gestión sino un estilo de liderazgo situacional y transformador, flexible y en buena medida, distributivo.

Referencias:

Clark, B. (1995) Leadership and Innovation in Universities. From Theory to Practice.

Tertiary Education and Management, 1, pp. 7–11.

Tomàs, M y otros, (2010); La cultura innovadora de las universidades. Estudio de casos.Ed. Octaedro



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