El contexto genera la necesidad de formación

Juan José Millán. Director del Centro Psicpedagógico -ÁREA 44- y Jefe del Departamento de Orientación y Profesor de Español en Primaria en el Colegio Suizo de Madrid
09/03/2009

Creo que para realizar un análisis de la importancia de la formación específica de los Directores de Centros Educativos es importante, ojear qué es lo que está sucediendo en los países de nuestro alrededor y, sería grave obviar, a lo países escandinavos, que tan buenos resultados cosechan en las pruebas de evaluación de los sistemas educativos, pues, quizá, la función directiva de sus escuelas, tenga algo que ver en su eficacia.

Antes de adentrarnos en este panorama, llamemos, europeo, es necesario realizar un rápido análisis acerca de lo que ha sido la educación en España, y qué se ha pretendido durante los últimos 30 años. Para ello, debemos entender como base de la LGE (1) a su antecesora, la Ley Moyano de 1857, que promulgaba un concepto academicista del que tenemos como resultado a la escuela unitaria. Así, la LGE, irrumpe frente al objetivo básico de esta escuela unitaria, aprender, con una nueva finalidad: aprender a hacer. Observando la situación social, una sociedad meramente industrial la de esa época, se comprende que la escuela se entendiera bajo la metáfora de la factoría, ya que su misión es producir una enseñanza básica, para lo que presenta a profesores especialistas en áreas y en uno o dos cursos. 1982 con el apoyo de la LODE, prepara un pequeño cambio con el inicio de la nueva década: aprender a ser. Se comienza a apreciar la carencia de un modelo de organización y se extrae el modelo de las organizaciones y departamentos de recursos humanos pretendido ofrecer capacidad autónoma de organización. De esta década, puede observarse ya un giro de ese aprender a hacer hacia un aprender a ser. La nueva década de los 90, irrumpe con un cambio en la ley de educación. Aparece la LOGSE, y con ella, un nuevo concepto que representa a la nueva sociedad de España, sociedad de la información, el de aprender a aprender. La realidad se centra en el sector servicios. Se prioriza el valor del acceso a la información, que es la clave en este sistema, y se tiende al nivel de cualificación en el sector servicios. La información termina por convertirse en un instrumento para generar procesos cognitivos. Así desde entonces, se aprecian diversos giros en la educación, como el que la LOPEGCE de 1995 propicia en lo referente a la autonomía y al currículo…

Se acaba terminando en una situación como la presente, en la que contamos con dos fenómenos que se dan de forma paralela: la inmigración en nuestras aulas y docentes desmotivados. Sí han existido intentos por devolver ese tejido interno a la escuela y dotar a ésta de apoyos externos, así, la LOCE, con su fallido de intento de volver a ese control, y la LOE, interrumpida, pretendieron en su momento sacar adelante un modelo de escuela democrática. Actualmente, nos encontramos en un desorden organizado y generalizado que impera en nuestras aulas.

Dichos precedentes nos hacen observar a otros países, como Inglaterra, de donde importamos la LOGSE para, dicho sea de paso, exportarla a América Latina. En Inglaterra y en aquellos países hacia los que éste ha tenido influencia históricamente, se observan procesos descentralizados. Se observan varios perfiles, desde el claramente administrativo, encargado de representar a la comunidad local, hasta un perfil de Manager, cuyas funciones son las pedagógicas y las de la organización. ¿Cómo se accede a la dirección en Inglaterra? El futuro director es contratado por la autoridad de educación, donde se valorará su experiencia anterior en cargos similares o relacionados con la educación, la formación específica en el terreno de la dirección, y el proyecto de gestión que presenta, en el que explicita sus objetivos e intenciones a conseguir en la escuela. Ya en 2005, se tomó una medida para los aspirantes a Directores. Deben superar un complejo proceso de acreditación expedido por el Nacional Professional Qualification for Headship (NPHQ). Cuando lo obtiene dicha acreditación, el futuro director, gozará de autonomía para organizar centro y personal docente con la intención de optimizar los resultados a obtener. Pero el director es evaluado. En Inglaterra, tanto en los exámenes de acceso a la Universidad como en su propia reválida, el director pone en juego su prestigio y su futuro presupuesto, para el que también será vinculante la decisión que los resultados de la auditoria educativa y varias pruebas externas realizan cada cuatro años. Otra de las grandes diferencias en Inglaterra, es que la función directiva posee una gran remuneración, creo los mejores pagados del mundo, y prestigio social, a la par que un fuerte espíritu de colegial, unión que les lleva a tener gran peso en el sistema educativo hasta el punto de que, gobierno y autoridades locales, usan a los directores como asesores en materias de educación.

También bañada por el Atlántico y separada de España por los Pirineos, encontramos el modelo francés, quizá el más similar al español, de los que vamos a ver. Las escuelas están integradas por funcionarios. Sus directores, son figuras poco evolucionadas, en comparación con las concepciones que del Director se tienen en España. Sus tareas, quedar relegadas a unas básicas tareas administrativas y económicas. Su acceso se realiza mediante una oposición a la que sigue, en caso de ser superada, un periodo de dos años de prácticas y formación inicial. Una vez dentro del cuerpo de funcionarios, olvida las tareas pedagógicas para dedicarse a la gestión, administración, problemas de disciplina y supervisión del programa de estudios.

Sobre el modelo escandinavo podrían escribirse muchas líneas, ya que atendemos características propias de Noruega, Finlandia, Suecia y Dinamarca, no obstante, extrayendo factores comunes, encontramos a una comisión de expertos y profesionales con dilatada experiencia, encargada de proponer tres directores a la administración educativa, que deben contar no sólo con garantías de éxito para su ejercicio, sino con la capacidad de responder mediante recursos propios a la problemática del centro y a las expectativas de la comunidad. Dichos candidatos, negocian con la autoridad local o presentan los perfiles de los candidatos al consejo escolar para que tomen su decisión. Sus tareas se centran, una vez nombrado, en la gestión del presupuesto, recursos humanos, animar y estimular a alumnos, profesores y familias, gestionar materiales y otros recursos del centro, seguimiento y evaluación de los programas de estudio, aconsejar al personal docente(2), observar a profesores y relacionarse con el profesorado (3).

El contraste de ambos presupuestos planteados hasta ahora: trayectoria de la educación en España, cambiante y buscando siempre una adaptación a las necesidades sociales percibidas, dato importante, por los políticos, y los perfiles directivos en otros países de Europa, con la realidad de la función directiva en España, plantea un debate inicial: es preciso que el director español aprenda a diferenciar entre la puesta en práctica del liderazgo, factor crítico para la consecución de los diferentes objetivos de calidad y satisfacción de las demandas de los clientes y el personal, y las actividades propias del management, donde quedarían recluidos los proceso de tiempos, gestión financiera y establecimiento de estructuras dotadas de personal cualificado y recursos.

Existe, por tanto, una doble tarea necesaria en la carrera docente. Por una parte la concienciación de la necesidad de crear una red de formación básica para directores escolares, (afortunadamente, ya ocupan parte de la oferta académica diferentes estudios de postgrado) y la importancia de la colegialidad de los directores.

Apostar por la formación de los equipos directivos y de los directores, repercutirá, sin duda alguna, en la calidad de los centros educativos y producirá un fuerte impacto en el aprendizaje de los alumnos, lo que les dotará de fuertes competencias y procedimientos de aprendizaje y, a la larga, la sociedad española contará con profesionales, en los diferentes sectores mejor formados gracias a los mejorados aprendizaje de base. Las estructuras educativas serán más férreas y eficaces, pues los directores, tras su formación y su especialización, podrán dotar de medios para ello. Descenderá, o al menos habrá posibilidad para que así suceda, el número de abandonos escolares y fracaso escolar, pues los directores ofrecerán pautas a los maestros y profesores, a la par que formación, para aprendan a motivar a sus alumnos, para que olviden medios ya obsoletos de cara a la enseñanza.

En definitivas cuentas, contamos con un sistema de acceso a la función directiva que no solicita experiencia, formación específica, o características personales propias. Si acaso, en el sector público, una oposición y la presentación de un proyecto de dirección. En el caso de la privada y de muchas concertadas, los directores son los dueños o las personas a las que el dueño cede la dirección, por lo general, maestros o profesores, con experiencia, pero sin formación específica en cómo dirigir un centro escolar, es decir, cómo conseguir organizar una institución que, por definición, es compleja de cara a que los alumnos obtengan aprendizajes instrumentales, estén motivados y salgan preparados para cursar sus estudios superiores.

Notas al pie:

1. Ley General de Educación de 1970
2. Esa tarea queda priorizada en su cargo frente a la de gestor.
3.Tarea en la que empeña el 70% de su tiempo.

Bibliografía recomendada:

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Álvarez, M. (1999) Diversidad y confluencia, un estudio inter¬pretativo de la autonomía de los centros educativos en la Unión europea. ICE de Deusto INCE, Madrid.
Alvarez, M. (Coord.) (1992) La dirección escolar : formación y puesta al día. Madrid: Escuela Española
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