Recursos humanos, querer y no poder

A pesar de que los expertos consideran que la función de recursos humanos debe evolucionar y ser más estratégica, ésta sigue anclada en la administración de personal, según un estudio de Mercer HR Consulting. El 81% de los directores de recursos humanos opina que se está produciendo una transformación en las funciones de su departamento y el 10% considera que ya se ha completado el proceso, según el estudio Evolución y transformación de la función de recursos humanos en las principales organizaciones españolas, elaborado por Mercer HR Consulting entre 72 empresas. Sin embargo, aunque los objetivos que se persiguen son consolidar este área como una función estratégica, alinearla con los objetivos de negocio y dar respuesta a los cambios que se produzcan en la organización, "es más un deseo que una realidad", según Manuel González, socio de Mercer HR Consulting, que reconoce al mismo tiempo que, por lo menos, "ya existe la mentalidad de querer cambiar". A pesar del interés de los directivos por evolucionar, el estudio señala que la función de recursos humanos dedica el 41% de su tiempo a prestar servicios, el 33% a la administración, el 15% a diseñar programas de personal y sólo el 12% a actividades en las que se actúa como socio estratégico. "Y este departamento puede influir en la estrategia del negocio desde la estructura de la organización hasta la selección, formación y planificación de los empleados", resalta González. Los encuestados consideran que la experiencia funcional, el registro y archivo de datos, las habilidades interpersonales y de equipo son los puntos fuertes de los profesionales del departamento de recursos humanos. Sin embargo, y aunque el 65% valora el conocimiento del negocio como un aspecto importante, no mencionaron habilidades relacionadas con el éxito en los roles de socio estratégico y agente del cambio. "Existe aún una notable necesidad de mejorar aquellas competencias relacionadas con la estrategia. Éstas deben ir más allá de las tradicionales de recursos humanos, incorporando habilidades como los conocimientos en finanzas y en otras funciones de la organización", destaca el responsable del informe. "El director de este departamento debe saber del negocio tanto o más que de recursos humanos", añade. Para reducir el tiempo que se dedica a tareas administrativas e invertirlo en cuestiones más estratégicas, la tecnología juega un papel muy importante. Pero el estudio de Mercer HR Consulting indica que sólo el 36% de las organizaciones ha implementado nuevas tecnologías en este departamento Respecto a la externalización de funciones, que también influye en la reducción del tiempo que se emplea en tareas administrativas, el informe refleja que no se aprecia una fuerte tendencia a aumentar su utilización. La formación, la selección y la gestión de nóminas son las actividades que habitualmente se externalizan. Los directores de recursos humanos encuentran muchas dificultades para obtener el apoyo de la dirección cuando intentan adoptar nuevos roles. "Mientras la estructura formal de la organización sea jerárquica, convertirse en un socio estratégico es muy difícil. Los canales formales de la cadena de mando requieren demasiado tiempo y evitan un flujo efectivo de conocimientos y decisiones", explica Manuel González, de Mercer HR Consulting. "La organización horizontal es la que mejor facilita la transformación hacia una función de recursos humanos que actúe como socio estratégico y de negocio", añade. Pero para poder estar en la primera línea de mando, los aspectos básicos de recursos humanos deben funcionar bien. "Si no se consigue contratar, despedir y pagar a los empleados de forma adecuada, no tendrá lugar el cambio", añade. El directivo de este área, además, debe estar dispuesto a ceder parte del control: "Tiene que aceptar que la dirección participe en sus decisiones", concluye. Expansión y Empleo - 7 de febrero de 2004